Bestuurders van publieke organisaties werken onder grote druk.
Maatschappelijke problemen vragen om een antwoord. Politieke wensen moeten worden vertaald naar beleid. Wetgeving verandert, incidenten vragen om snel handelen en inwoners verwachten begrijpelijk genoeg dat de overheid levert.
Tegelijkertijd zijn er ambities rond digitalisering, duurzaamheid, dienstverlening, inclusie en goed werkgeverschap. Stuk voor stuk onderwerpen die ertoe doen. Het is dan ook niet vreemd dat de bestuurlijke agenda steeds breder wordt.
De spanning ontstaat wanneer al die terechte ambities terechtkomen bij een organisatie die ook haar dagelijkse werk goed moet blijven doen.
Bijna alles is belangrijk
In bestuurlijke gesprekken is het lastig om onderwerpen tegen elkaar af te wegen. De belangen zijn groot en vaak moeilijk vergelijkbaar. Hoe weeg je betere dienstverlening af tegen informatiebeveiliging? Hoe vergelijk je een wettelijke verplichting met een maatschappelijke opgave? En wie zegt tegen inwoners, medewerkers of de gemeenteraad dat een belangrijk onderwerp voorlopig moet wachten?
Het toevoegen van een ambitie is daarom vaak begrijpelijker en beter uitlegbaar dan het beperken ervan. Maar in de uitvoering komen al die ambities uiteindelijk samen. Daar concurreren ze om dezelfde mensen, dezelfde expertise en dezelfde tijd.
De jurist, informatieadviseur, inkoper of ICT-specialist die nodig is voor het ene programma, is vaak ook nodig voor vijf andere trajecten. Managers verdelen hun aandacht over de dagelijkse operatie en meerdere veranderopgaven. Medewerkers proberen de dienstverlening op peil te houden en tegelijkertijd mee te werken aan de organisatie van morgen.
Iedereen doet zijn best, maar het systeem raakt vol.
De kerntaak loopt ongemerkt risico
De dagelijkse uitvoering krijgt niet altijd dezelfde zichtbaarheid als nieuwe programma’s en bestuurlijke ambities. Dat werk is er gewoon. Vergunningen moeten worden verleend, aanvragen beoordeeld, meldingen behandeld en inwoners geholpen. Systemen moeten blijven werken en medewerkers moeten worden ondersteund.
Juist omdat de kerntaak vanzelfsprekend lijkt, wordt de benodigde capaciteit ervoor soms onderschat. Nieuwe ambities worden vervolgens boven op het bestaande werk georganiseerd. Op papier lijken projecten afzonderlijk haalbaar. Pas in de uitvoering wordt zichtbaar dat ze afhankelijk zijn van dezelfde schaarse capaciteit.
De gevolgen zijn herkenbaar: langere doorlooptijden, veel afstemming, medewerkers die tussen onderwerpen wisselen en projecten die wel zijn gestart, maar beperkt vooruitkomen.
Dat is niet automatisch een teken van gebrekkige uitvoering. Het kan ook betekenen dat de gezamenlijke opdracht groter is geworden dan de organisatie op dat moment kan dragen.
Kiezen is bestuurlijk ingewikkeld
Prioriteren klinkt overzichtelijk: bepaal wat belangrijk is en richt daar de beschikbare capaciteit op. In werkelijkheid is het veel lastiger.
Achter ieder initiatief zitten verwachtingen, toezeggingen en betrokken mensen. Een programma uitstellen of verkleinen vraagt om uitleg. Soms zijn de gevolgen politiek gevoelig. Soms is nog niet goed te voorspellen welke opgave later het meest urgent zal blijken.
Ook is stoppen zelden een neutrale beslissing. Er is vaak al geld uitgegeven, er zijn mensen aangesteld en er is bestuurlijke aandacht aan gegeven. Het is daarom begrijpelijk dat organisaties proberen zo veel mogelijk ambities in beweging te houden.
De vraag die het gesprek verandert
Wat moet hiervoor minder, later of niet?
Niet om een nieuwe opgave af te wijzen, maar om zichtbaar te maken dat voorrang altijd gevolgen heeft.
Begin niet bij het hele portfolio
Het gesprek over uitvoerbaarheid hoeft niet direct te beginnen met een grote herinrichting of een uitgebreid portfoliomodel. Een eerste stap kan veel eenvoudiger zijn.
Breng voor de belangrijkste ambities samen in beeld welk resultaat wordt beoogd, welke capaciteit nodig is, welke onderdelen van de organisatie moeten bijdragen, welk bestaand werk geraakt wordt en wanneer opnieuw wordt besloten of doorgaan verstandig is.
Het helpt daarbij om drie soorten werk uit elkaar te halen:
- KerntaakHet werk dat onder alle omstandigheden goed moet blijven gaan.
- VerplichtingenWettelijke, bestuurlijke en noodzakelijke opgaven waaraan de organisatie moet voldoen.
- AmbitiesBelangrijke verbeteringen waarin tempo, omvang en volgorde kunnen worden gekozen.
In veel organisaties staan deze soorten werk door elkaar. Daardoor lijkt alles even onvermijdelijk. Door het onderscheid expliciet te maken, ontstaat ruimte voor een eerlijker afweging.
Vijf vragen die direct helpen
Wat moet hiervoor minder, later of niet?
Maak de consequentie van voorrang expliciet.
Welke onderdelen van de kerntaak mogen niet verslechteren?
Spreek vooraf af welke grenzen de organisatie bewaakt.
Welke schaarse mensen of expertises zijn nodig?
Maak zichtbaar waar verschillende ambities om dezelfde capaciteit concurreren.
Kunnen we kleiner beginnen?
Een beperkte eerste stap levert eerder resultaat en informatie op.
Wanneer bekijken we opnieuw of dit nog prioriteit heeft?
Maak heroverwegen normaal en voorkom dat starten automatisch jarenlang doorgaan betekent.
Niet alles hoeft tegelijk
Bestuurlijke volwassenheid betekent niet dat een organisatie minder ambitieus moet zijn. Het betekent wel dat er onderscheid wordt gemaakt tussen wat belangrijk is en wat nu voorrang krijgt.
Sommige opgaven moeten direct worden opgepakt. Andere kunnen kleiner beginnen. Weer andere moeten wachten totdat capaciteit beschikbaar komt of totdat beter duidelijk is wat werkt.
De centrale vraag wordt dan niet: “Hoe krijgen we alles toch uitgevoerd?” Maar: “Welke combinatie van werkzaamheden kunnen we nu goed uitvoeren, zonder dat de kerntaak of de mensen die haar uitvoeren de rekening betalen?”
Wendbaarheid begint niet bij sneller werken. Zij begint bij het steeds opnieuw verbinden van bestuurlijke ambitie aan wat de organisatie werkelijk kan waarmaken.